Debido al ausentismo de su personal, Kevenoll S.A., una empresa malasia de guantes médicos, produce la mitad de lo que podría. ¿Podrán encontrar una solución a su problema?

Texto y fotografías: Sofía Moll

Todos los días Rachpal Singh entra a la fábrica sabiendo que no será un día fácil. Según sus datos, alrededor de un cuarto de sus empleados falta al trabajo todos los días. Desconoce cuántas de las seis líneas de producción podrán funcionar y, por tanto, cuánto producirán. Lo que sí sabe es que tendrá que pararse frente a sus trabajadores, una vez más, y hablarles acerca de la responsabilidad. Para él, ser jefe de producción en Uruguay es un desafío. Trabajó en Malasia, y en México. Nunca se había enfrentado con este fenómeno. “Vos les decías: ‘Este es tu objetivo’, y ellos lo conseguían”.En Kevenoll, la empresa en la que trabaja Singh, hace tiempo que bajaron sus objetivos. La fábrica, que tiene capacidad para producir 85 millones de guantes al mes, elabora entre 45 y 50 millones. “El motivo más grande es el absentismo del personal uruguayo”, dice Luis Angenscheidt, gerente de recursos humanos de Kevenoll desde 2011. Este índice llega al 20 o 25% diario. Además, hace unos años la fábrica tenía otro problema, la rotación de personal era muy alto: “Cuando yo llegué a la empresa teníamos un 38% de rotación, ciento y pico de personas que todos los meses se iban y todos los meses entraban, es un disparate.” Lograron disminuir este índice al 12% con una nueva regla: los empleados que se fueron no vuelven a ser contratados.

Kevenoll S.A. es una fábrica de elaboración de guantes médicos para examinación que se encuentra en Barros Blancos, Canelones. En 2005 Adventa Bhd, una empresa malasia de guantes médicos, comenzó la construcción de Kevenoll para abastecer al mercado brasilero. Al año empezaron a elaborar guantes. Tuvieron un breve impasse en la producción por el incendio que destruyó parte de la planta en 2007, pero la reconstruyeron rápidamente y continuaron. Cuando la empresa llegó, exportaba a Argentina y a Paraguay, además de Brasil, pero ahora se concentraron solo en este mercado. En Brasil tienen un intermediario que se encarga del centro de reclamos y vende a otras empresas.  Angenscheidt cree que en Brasil llegan al 10% del mercado de los guantes.

Nugard es una de las marcas de guantes que Kevenoll S.A. produce para Brasil. 

Según un informe de Uruguay XXI, Malasia se ha convertido en el tercer país más rico del Sureste Asiático debido al sector de la electrónica. El interés de Malasia en América Latina ha crecido en los últimos años. En 2013, la secretaria general del Ministerio de Comercio e Industria Exterior de Malasia dijo que los empresarios de este país buscaban ampliar sus mercados a África y Latinoamérica. A su vez, Matrade, la Corporación Malasia para el Desarrollo del Comercio Exterior, esperaba que durante este año el comercio con América Latina experimente un aumento del 5 al 10%.

Esta corporación realizó la primer Exhibición de Servicios Malasios en San Pablo y Santiago de Chile en 2013, donde participaron 22 empresas malasias. En especial buscan oportunidades en los sectores: servicios constructores, desarrollo de infraestructura, petróleo y gas, tecnología de la información, logística, artefactos médicos, entre otros. Adventa Bhd se adelantó a la búsqueda de oportunidades en Latinoamérica, ya que Kevenoll fue de las primeras inversiones en la zona.

El 70% de los empleados de Kevenoll son de sexo femenino. Mujeres y hombres se tratan por igual, tanto en el cargo que ocupan como en el salario. La razón por la que eligen a las mujeres es por su  meticulosidad. En especial para el área de empaque y de control de calidad. “Se supone que tienen más prolijidad en mirar el guante si está roto o no”, explica Angenscheidt. En la parte de producción hay mujeres y hombres. Contrataron a una mujer soldadora, y ahora están pensando en una elevadorista, dos áreas dominadas por hombres tradicionalmente.

La situación de muchas de estas mujeres facilita el absentismo, aunque se da en hombres y mujeres por igual. En general son madres solteras, de alrededor de 24 años, con uno o dos hijos. Angenscheidt cree que hay un patrón que se repite entre sus trabajadoras: son mujeres “solas”. “Dependen de la mamá o de la vecina para cuidar a sus hijos y ahí es donde está el ausentismo”, explica. Las madres no tienen en quien apoyarse. Si algún hijo se enferma o tienen algún problema, faltan.

Sin embargo, una vez que crecen los hijos el problema se transforma: “Sobre todo cuando son hijas mujeres, no las quieren dejar solas”. Kevenoll funciona en tres turnos para cubrir las 24 horas del día: de seis de la mañana a dos de la tarde, de dos a diez, y de diez de la noche a seis de la mañana. Se van rotando entre los funcionarios. “Las mujeres me piden el turno de la mañana para cuidar a las hijas de noche y que no salgan por ahí y hagan macanas”, cuenta Angenscheidt.

Según Rachpal Singh, jefe de producción de la fábrica desde 2012, el problema es más profundo. Las dos aristas son la demanda alta de recursos humanos y la falta de educación. “A los empleados uruguayos no les importa trabajar”, dice Singh. En México también trabajó para una fábrica de elementos médicos, pero la gente iba todos los días. Con 119 millones de habitantes, en el país norteamericano no faltan trabajadores, “cualquiera sabe que atrás de él hay una fila larga de personas esperando para entrar a su puesto”. En Malasia pasa lo mismo. A su vez, los malasios compiten con mano de obra más barata que proviene de Nepal, Pakistán, Bangladesh e Indonesia. “Se preocupan por su trabajo, les importa su compañía, limpian después de trabajar sin que nadie se los tenga que decir”.

Afuera de Kevenoll un cartel dice “hay vacantes”. Luis Angenscheidt recibe diariamente currículums de toda la gente de la zona: “Y vamos probando, no hay otra”. Ese es el problema para Singh, hay más puestos que personas que quieran trabajar. Esto provoca el poco interés de los empleados en la compañía y en el trabajo, solo vienen -si vienen- a cumplir las ocho horas y nada más.

Para Singh, “hay una vagueza cultural, por la falta de educación sobre todo”. Luis Angenscheidt no cree que sea un problema cultural, pero sí en parte de la educación: “Los jóvenes creo que no tienen límites, no tuvieron límites en la escuela, no tuvieron límites en los primeros años de liceo, no tuvieron límites en la casa”. En la entrada de Kevenoll hay un control de seguridad con las paredes empapeladas de carteles en los que se lee “no se puede fumar, no se puede ingerir comida ni bebida, no se puede hablar por celular, no se puede salir de la fábrica con el uniforme”. Todas estas prohibiciones son nuevas para estos jóvenes. “Se sienten apretados y se van”, cuenta Angenscheidt.

A pesar de esta diferencia, tanto el gerente de recursos humanos como el jefe de producción coinciden en un punto: no depende del salario. “Los sueldos son desastrosos”, asegura Angenscheidt, “pero de la misma forma que son desastrosos para uno, para los que vienen siempre siguen siendo desastrosos”. Los trabajadores que cumplen con su turno todo el mes  son bonificados con una canasta familiar y un 10% más en su salario. Aun así, el 80% de los empleados se va con las manos vacías. Según los responsables de la fábrica, tampoco quieren trabajar los domingos, aunque les ofrecieron aumentar la paga por ello. Por ese motivo, a diferencia de la casa madre en Malasia que nunca se detiene, Kevenoll para la producción los domingos para limpiar las instalaciones.

En el cambio de turno de un lunes cualquiera, los trabajadores pasan por el control de seguridad. Marcan su tarjeta, recogen su mochila, alguna caja de cigarros que hayan dejado al entrar, los cascos de moto. La encargada de la seguridad ese mediodía los escanea antes de salir. “Tengo que hacerlo, solo para asegurarme de que no se lleven nada”, le dice a una chica mientras pasa un detector alargado por sus brazos. Algunos salen rápido y saltean el control. Seguramente sea para llegar antes a sus casas. El agotamiento se refleja en la cara de todos, hombres y mujeres. No emiten palabra con la encargada de seguridad, ni entre ellos. Se manejan por señas, o simplemente se cuelgan la mochila al hombro y caminan.

De veinte que salieron, solo una mujer joven, con un porte más pequeño que el resto, se lleva dos bolsas blancas grandes de las que sobresalen fideos y otros alimentos. Afuera la espera otra mujer con un niño en una moto. Una bolsa va a los pies de la conductora. La otra, entre el niño y la trabajadora. La moto arranca con los tres integrantes apretados uno contra otro, y se pierden en la ruta.

El absentismo de los empleados uruguayos impide que Kevenoll aumente su producción. Cada vez es más difícil solventar los costos fijos, que en Uruguay siguen ascendiendo. En 2005, el país salía de una crisis y todo era más barato para la empresa malasia.  “Creo que las ventajas que podría tener el Uruguay en 2005 no las tiene en 2014”, aclara Angenscheidt. “Los salarios, el gas, la electricidad aumentaron”, dice Jaycee Goh Jee Chuan, jefe financiero de la empresa: “Intentamos bajar los costos en lo que podemos”. Goh Jee Chuan cuenta que tuvieron que despedir alrededor de 100 empleados porque en tres años el pago al BPS aumentó de 500 mil pesos a un millón y medio anual, y por menos trabajadores.

Jaycee Goh Jee Chuan trabaja en la sala de conferencias de Kevenoll S.A.

A su vez, detener la fábrica los domingos por falta de personal representa un costo mayor para la empresa. Debido al proceso de producción de los guantes se necesita mucha energía y gas para calentar las hormas de cerámica, y encender cuatro pisos de hornos utilizados para secar el látex. “Cada vez que la fábrica se para, perdemos tiempo y dinero”, dice Singh. Necesitan 12 horas para reiniciar la producción.

Frente a esta realidad, Kevenoll recurrió a un arma secreta que se esconde en el predio frente a la fábrica. En este lote de tierra se construyeron casas para recibir a los administrativos malasios – cuatro en este momento – y a nuevos trabajadores provenientes del sudeste asiático, con una mentalidad distinta a la de los uruguayos. Son operarios que tienen alrededor de 25 años y  proceden, en su mayoría, de Nepal y Bangladesh.

Luis Angenscheidt cuenta que el salario en Uruguay es superior al que ganarían en su país. La empresa les provee con la vivienda, ellos solo tienen que comprarse la comida. Además, tienen una asistencia perfecta, “faltan solo si están enfermos”. Para el gerente de RR.HH., no es un tema cultural, sino producto de su aislamiento: llegan sin conocer el idioma ni el país, y viven lejos del centro de Montevideo. Sin embargo, los sábados: “No cuentes con ellos”, dice Angenscheidt, “salen a tomar, se van a Pando, cualquier cosa”.

Para Kevenoll, son más rentables que los uruguayos porque vienen a trabajar. Este año la cantidad de asiáticos aumentó, son 16 y rotan cada uno o dos años. La gerencia piensa elevar el número.

Tanto Singh como Goh Jee Chuan creen que trabajar con asiáticos es diferente. Ellos lo ven en ellos mismos, como malasios. No solo se identifican por su aspecto físico, su piel color cobre, el pelo negro, lacio y espeso, sino en la manera de pensar. Según Goh Jee Chuan, es “una actitud frente al trabajo”. En los países asiáticos los empleados son más responsables, y trabajan sin estar pendientes de la hora. “Nacimos para ser trabajadores”, agrega Goh Jee Chuan orgulloso. Él mismo sabe que aunque su horario de trabajo termina a las cinco de la tarde, él va a seguir en su computadora hasta las doce de la noche.

Goh Jee Chuan lo percibe como un tema de prioridades. En Uruguay, le llamó la atención la importancia que tiene pasar tiempo en familia. Cuenta sorprendido cómo prefieren ganar menos plata y tener tiempo para estar en su casa y descansar. “En Malasia no”, explica, “nosotros decimos: la plata viene primero, el empleo viene primero”. Goh Jee Chuan sigue; los trabajadores en Uruguay son “mimados” por el Estado. “El gobierno no te ayuda en Malasia, lo que ganás es lo que tenés, si faltás al trabajo perdés tu plata”, afirma.

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Entrar a la fábrica de Kevenoll es aislarse del mundo exterior. No se permiten bebidas, ni comida, ni celulares, ni cigarros, ni fotos. Adentro se guarda la fórmula secreta para el guante perfecto, y la competencia está ávida de conocerlo. El silencio no existe, siempre hay un ruido sordo. Las hileras de cajas se alzan por encima de las cabezas, y entre ellas se pueden observar a las trabajadoras. Solo dos en el primer sector y cinco en el siguiente. Los guantes se someten a aire y a agua, se llenan hasta que alcanzan el tamaño de una pelota de fútbol. No pueden perder ni una gota. Los sentidos se agudizan al pasar por un pasillo a la zona de producción. El ambiente cambia.

Las líneas de brazos de cerámica colgando dentro del gran galpón podrían ser el próximo escenario para una película de terror. Son los cadáveres de una vieja fábrica de muñecos. Se mueven, entran en un líquido del color de la leche, pero con el fuerte olor del amoníaco, y salen, dejando rastros hasta que entran al primero de los hornos. Son cuatro filas que se elevan hasta la chapa. Este líquido es la vedette de la fábrica: el látex. Exótico, proveniente del lejano oriente, es la materia prima por excelencia de los guantes. Fija el precio y hace casi 20 viajes mensuales a Uruguay para satisfacer las demandas de Kevenoll. Al terminar el proceso una máquina despelleja la horma de cerámica, retirando el guante, y lo pone en una caja, junto con otros cientos.

El 70% del precio del guante lo estipula el látex. Kevenoll trae el más barato -y el resto de la materia prima- de Malasia o de países cercanos, lo que permite fabricar un guante de bajo costo. Sin embargo, producir el guante en Uruguay eleva el precio debido a los altos costos fijos, los elevados precios del capital humano y la baja productividad. Un guante fabricado en Malasia cuesta U$S0,025, en Uruguay, en cambio, U$S0,03. ¿Por qué Kevenoll eligió este país para instalarse? Y ¿por qué decide seguir en Uruguay?

Según Luis Angenscheidt, es locación, locación, locación. “Aunque seamos caros en fabricación, estamos cerca”. Si trajeran los guantes desde Malasia demoraría entre 60 o 70 días en llegar a Brasil; desde Uruguay se entregan en una semana. El barco desde Asia es “muy riesgoso”, según Goh Jee Chuan. El valor del guante se puede depreciar durante el viaje, o puede perderse mercadería.

Angenscheidt considera que Uruguay tiene ventajas para la inversión extranjera que facilitaron el proceso. Además, la diferencia impositiva es muy grande. Goh Jee Chuan dice que los guantes que provienen de Malasia son gravados con un 35% al entrar en Brasil, mientras que si son guantes uruguayos tienen un 4% o menos. El precio final es más alto para un guante malasio que para uno uruguayo.

Los intentos de entrar en el sistema de salud uruguayo han sido infructuosos para los guantes de Kevenoll. La fábrica en Malasia -tres veces más grande que la uruguaya- demanda una mayor producción por parte de Kevenoll, pero el absentismo no lo permite. Por esto, la compañía está analizando la posibilidad de expandirse hacia Brasil y manejar las dos fábricas de forma paralela. “Allí hay solo una empresa que elabora guantes de mala calidad, es una buena oportunidad para nosotros”, dice  Goh Jee Chuan.

Sin embargo, la experiencia de Kevenoll S.A. no es un buen antecedente para empresas malasias que se vean interesadas en venir a Uruguay. Hasta el momento, los empresarios del país asiático buscan invertir en otros sitios de la región. Ninguna otra empresa malasia ha decidido instalarse en Uruguay.

Producción y entrevistas: Cecilia Arregui y Sofía Moll